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在這個“終端為王”、“渠道致勝”的營銷時代，雖然通路中一些經銷商生意越做越大，但總感覺資金緊張，周轉困難。尤其每每到了“硝煙彌漫”年終銷售旺季，面對眾酒企先后拋出的優(yōu)厚銷售政策，還有來自終端消費高峰的商機誘惑，許多經銷商愈發(fā)顯得“力不從心了、錢不夠用了、搭不上車了”，畢竟先現實中資金不是海綿里的水，想擠總能擠出來。到底是何原因導致其會出現資金緊缺這樣的問題呢?
首先是酒企、廠家對經銷商資源的搶占，為了打壓競爭對手，各酒企廠家會想盡辦法搶占經銷商的現金和倉庫，使得其倉庫里堆滿自己的“產品”。
其次，經銷商在產品銷售的過程中，特別是到年底旺季，節(jié)假日繁多，都會被終端零售商壓榨諸多名目的費用，甚至拖欠貨款，被盡一切可能占壓資金。
其三，在市場利益的誘惑和風險并存的環(huán)境下，如果“投資”選擇出錯，消化不力，產品出現滯銷或發(fā)生其他中不可預計的影響，造成壓款壓貨。一旦資金周轉嚴重出現停滯甚至被凍結，危機隨之而來。
長袖善舞管好錢袋
市場博弈，不僅是勇敢者的“游戲”，也是智者的“游戲”。作為營銷鏈中間環(huán)節(jié)的經銷商，現在很少把“雞蛋”全放在一個籃子里。從某種角度來看，經營范圍越大、品種越多，可獲得的市場機會也就越多。然而對于規(guī)模較小、資金有限的一些經銷商來說，面對的種種“誘惑”與“幻想”，想搭上車，在“萬馬奔騰”的潮流中擠上一位。無奈“資金短缺”，只能是望洋興嘆，心有余而力不足了。目前喧鬧的市場也著實讓人眼花繚亂，“如何把有限的資金投入到無限的收益工作中”，去已成為是經銷商心中的痛!
年終，選擇“機會”時，幾乎所有經銷商都希望把有限的資金集中在幾個優(yōu)勢品牌上，但優(yōu)勢資源是限的，門檻高了未必就夠得著。不能將優(yōu)勢資源集中到優(yōu)勢品牌、優(yōu)勢渠道模式上，自然就棋差先招。
一般經銷商出現“資金緊缺”問題，通常的想法都是如何和廠家爭取更多的鋪底或者帳期，如何搞定零售終端，在合作條件上爭取到更大的優(yōu)惠等等如果。但除去外部因素，如何從根本上解決問題，顯然“資金緊缺”是與經銷商自身實力有直接的關系。結合自身資源優(yōu)勢，比一味追求和上下游合作伙伴爭取支持要高明的多。對于經銷商而言，面臨優(yōu)厚的銷售政策、較大的利益空間等等，都對經銷商充滿誘惑。無論是“餡餅”還是“陷阱”，如何分析判斷，都需要經銷商的良好的心態(tài)與分析。
首先，產品的表現將直接影響到經銷商的市場運作。產品市場表現好，消化周期短，能保證資金的迅速回籠，進而投入到下一周期的“資本運作”。而一旦投入并不被看好的產品，導致產品積壓，資金被占用，從而會引起資金鏈斷裂。所以在引進經營產品時，充分考察和評估其發(fā)展前景，減少產品引進失誤。而產品定位、質量、價格、售后服務、促銷與渠道政策等都應該成為經銷商在考慮投入的重要因素。切不可因廠家避免盲目擴大“戰(zhàn)線”，決不能貪大貪多，畢竟“撐死的多，餓死的少”。
再則，與零售終端合作的過程中，實力強大或者經銷強勢品牌的經銷商自然會有各種優(yōu)勢。經銷商自身的實力的表現包括市場地位、談判能力、營銷能力、融資能力，但根本上還是要結合自身產品的特點，選擇適當的渠道模式。善于利用自己的談判能力，表明自身和產品的優(yōu)勢，給零售終端以信心、誘惑，迫使對方在入場費和其他費用方面做出讓步。并做好終端的維護與客情工作，結合消費旺季合作開展促銷活動，爭取最大收益，實現雙方共贏。
另外，經銷商要能夠分析資金周轉緊張的“癥結”并找到“醫(yī)治”的方法。例如加強自身的現金管理、減少應收帳款、削減多余庫存等工作都是緩解“資金緊缺”的有效治劑。
正文：
在年終過錢關這個事情上，受傷往往總是經銷商，原因也是很簡單，無論是技術還是實力，經銷商畢竟還不是廠家的對手。再加上經銷商自身的管理水平有限，本來錢就賺得不是很順暢，再被廠家這么一搜刮，導致資金短缺還算是輕的，嚴重的還會導致資金鏈斷裂及經營虧損。若是不想在年關時為錢愁，可考慮參考以下幾點：
1.理性看待廠家
廠家平常是合作伙伴，到年關時，出于產能，競爭壓力，計劃量，資金周轉等原因，就變成眼珠子發(fā)紅的騙子了。所以，不要用平時的眼光來看待年關的廠家，廠家變了!廠家平常是眼黑心紅，但到年底，就是眼紅心黑了。
2.不要試圖和廠家算帳
百貨公司每年都會玩這類的把戲，全場八折買就送，買100送20贈卷之類，明眼人知道這背后是百貨公司精心計算過的，定叫消費者掉進來，表面上看是百貨公司大放血，其實是騙得消費者大放血。廠商之間亦是如此，別看到年底時，廠家出臺的那些超級優(yōu)惠政策，例如進貨獎勵，備貨搭贈之類，乃至打款XX萬，送轎車之類，這都是提前經過精確計算的，目的就是讓經銷商相信，就這個千載難逢的大好機會，過了這個村，可就沒那個店了。不過，每年仍然有很多經銷商吃這套，被廠家算計。這里千萬要記住，廠家是幾十個高度專業(yè)的腦袋在對付經銷商一個腦袋，飛行員遇到玩老鷹的——不是一個檔次的。在大部分情況下，經銷商在這些計算和設計方面不是廠家的對手。
3.留一手
有過攝影經驗的都知道，無論遇到多么好的拍攝機會，也不會把手里的膠卷全部用光，至少還得留一卷在手里，若是遇到更佳的風景，還能機會捕捉。年關備貨也是如此，好東西往往出現在最后，若是在前面都把錢給花光了，等遇到更加優(yōu)惠的政策出現時，也只有干瞪眼的份了。必要還可后發(fā)制人，搶那個廠家政策的頭道湯是沒有什么意義的。
4.優(yōu)惠政策在哪里
真正的優(yōu)惠政策一定不是廠家主動給予的，而是經銷商自己爭取來的。當然了，這爭取是有講究的，得要在合適的場合，找合適的人，用合適的形式，用合適的理由來爭取這個優(yōu)惠政策，并不一定非得要在年關時才有的，而是隨時都有的，就看經銷商對廠家的了解程度了。記住一點，別等到年底，對所有經銷商都有優(yōu)惠那肯定不是真正的優(yōu)惠。
5.別算順推帳
所謂的順推帳也是我們常說的假定前提。經銷商在年關時大量吃貨后，都假定這吃進來的備貨就一定賣掉，賣掉貨的就一定能把錢收回來，收回來的就一定能賺到錢?貨進回來不一定就代表能賣的掉，更不一定能賺到錢。從贏利安全的角度來說，少賺甚至不賺，總比虧損好，在沒有足夠的把握時，寧可不進貨，大不多損失些生意機會，少賺些錢，但不至于虧損。別貪圖廠家的那些獎勵，例如打款XX萬獎勵什么車之類，其實，資金周轉困難所帶來的損失，已經超過那個車的錢了。
6.換個角度調貨
要貨不一定非得要和眾多擁在一起，搶廠家的優(yōu)惠政策，完全還可以走另外兩條路，一是為其他經銷商套現來調貨，在每個年關的備貨高峰過去后，很多經銷商的錢全變成貨，壓在倉庫里，但手頭很缺錢，這個時候，若是前往現金調貨，往往能拿到比廠家更加優(yōu)惠的政策。
再有，每次廠家的優(yōu)惠政策發(fā)布后，也不見得就一定可以完成計劃量，仍然還是有些缺口的。這個時候，再來找廠家進貨，這政策的優(yōu)惠幅度還會更大，當然，這保密工作得做好。
