如果我們將三個梯隊的經銷商發展歷程來分析，從第二或者第三階段向第一階段發展的涂料經銷商，公司化管理進程都會要經過三個階段：進入期，成長期和成熟期。而分段的根據有兩種方式來參考：第一是以銷量來劃分;第二是以團隊規模和經銷商在當地的實際地位來劃分。

　　如下圖示：

　　涂料知識：涂料經銷商管理發展的三個階段

　　1、進入期(依賴期)：進入期的經銷商基本都是屬于依賴期，對企業的依賴性非常強，現階段進入涂料行業(或者是原來在于第三梯隊的經銷商想向第二和第一梯隊發起沖擊的經銷商)，都已經不再是幾年以前的涂料行業。在純粹屬于買方市場的前提下，而且企業對于經銷商的區域必將進行更為嚴格的管理，要求經銷商在中心城市的零售將是企業最基本的要求，而零售能力又是考驗經銷商經營管理能力的指標，傳統的批發型經銷商已經失去其競爭優勢。在涂料營銷要求非常高的市場環境下，經銷商單憑自身的能力和資源根本無法撐起一片市場，那么如何提高經銷商自身的零售能力，根本取決于企業是否能給經銷商提供良好的經營模式，以及企業對經銷商的培養能力，對于企業在當地市場的區域營銷人員，也提出了更高的要求。另外還有企業的品牌是否具備足夠成長的基因，比如企業實力，產品質量，品牌形象，營銷模式，推廣能力，店面形象等等相關因素。所以成長期的經銷商是否具備進入到第二梯隊和第一梯隊，絕大部分原因在于企業是否具備足夠的能力將進入期的經銷商培養起來。

　　2、成長期(獨立期)：成長期的經銷商已經具備獨立展開營銷工作的能力，對于企業來說，更多的是提供政策方面的支持，讓其有足夠的資源去推廣品牌，去拓展更多的網絡。就目前的經銷商實際情況來說，在區分其自身是否是屬于成長期還是進入期來說，并沒有明確的界定，從經銷商來說，總是需要向企業表達自身處于進入期以便于獲得更多的資源支持，從企業來說，希望經銷商能夠盡快成長的同時，也希望降低自身的費用，因為長期處于進入期的經銷商對企業來說是非常危險。所以，從企業的角度來說，如果通過一到兩年時間還是處于進入期的經銷商，對企業來說是沒有任何價值的，對于這類無法成長的經銷商，企業無一例外都會采取必要手段進行更換。成長期的經銷商是否能夠在當地脫穎而出進入到第一梯隊，關鍵因素在于經銷商自身能力，如果說經銷商從進入期扶持到成長期，企業有足夠的能力并可以起到絕對的作用，但是從成長期進入到成熟期，企業已經不是最重要的因素了。取之而來的是經銷商的團隊管理能力，網絡管理能力和企業文化建設。

　　3、成熟期(互賴期)：成熟期是企業的戰略合作伙伴，不僅僅是簡單的給企業貢獻銷量和利潤，也是貢獻營銷模式，和推廣體系的試金石。對于企業來說，成熟期的經銷商是支撐其品牌的基石，基石越少，企業越危險，相反，基石越多，品牌越穩固，發展也越穩定。但需要注意的是，成熟期的經銷商將會遇到瓶頸，這個瓶頸來自于經銷商對于自身的充分自信，也來自于市場規模的容量。我們經常會發現，有很多的經銷商成長到一定的規模以后，很難繼續保持原有的增長速度甚至出現市場占有率下降的情況。

　　從經銷商自身情況來分析，主要原因是經銷商通過高速發展以后積累了財富，積累了管理經驗，為了更快的發展都會開展新領域的項目，分散了自身的資金，團隊，尤其是自身的精力;而從市場情況來分析，在競爭如此激烈的市場環境中，成熟期的經銷商都會成為其他品牌進攻的對象，如果經銷商采取比較保守的方式來守住自身的市場份額，而這個階段的經銷商一般都是屬于綜合型的競爭優勢，從涂料這個比較特殊的行業來進行利潤分配的話，過多的中間環節導致利潤分配比較均衡，如果其他競爭品牌采取集中所有資源攻其一點的策略，是非常容易取得效果。比如一個最簡單的方式，同樣銷售兩百元的產品，成熟期需要支付的費用可能有導購費用，有服務費用，有施工費用，而成長期的經銷商同樣銷售兩百元的產品，但是只支付或者大部分都支付到施工費用，這樣非常容易將這個渠道的網絡建立起來。所以，成熟期經銷商需要做的是，請記住進攻是最好的防守，還有品牌優勢和服務能力是需要其自身長期堅持的核心競爭優勢。